Jeśli nie chcesz rozmawiać ze ścianą, sam nie bądź ścianą

Jak to się dzieje, że niby każdy wie, ile daje poczucie, że zostało się zrozumianym i jak kluczowa to umiejętność przy rozwiązywaniu konfliktów, a jednak tak trudno to wdrożyć w praktyce? W tym artykule przedstawię Ci trzy umiejętności, które pomagają efektywnie przechodzić przez konflikty. Najpierw jednak sprawdźmy, dlaczego już samo wysłuchanie się nastręcza tylu trudności.

Winowajcą może być pewne przekonanie, które skutecznie blokuje szansę na dialog. Ponieważ często wpływa na nas nieświadomie, zrozumienie jego mechanizmu będzie kluczowe dla wprowadzenia zmian i rozwiązania konfliktu.

Chodzi o pułapkę w myśleniu, którą można wyrazić zdaniem: „Aby zrozumieć Twoją perspektywę i Twój punkt widzenia (naprawdę zrozumieć!), muszę porzucić swój własny punkt widzenia”. Innymi słowy, jeżeli nasze wersje się różnią, to tylko jedna może być prawdziwa. Moja lub Twoja. Może być tylko czarne albo tylko białe. Brzmi znajomo?

Weźmy za przykład sytuację między przełożoną (Grażką) a pracownikiem (Jankiem).

Grażka: Janku, nie widzę, żebyś przykładał się do projektu [czarne].

Janek: Nieprawda, robię, co w mojej mocy [białe].

(Grażka myśli: To chyba masz za małe moce… )

Grażka: Musisz się bardziej postarać, bo z niczym się nie wyrabiamy.

[Janek myśli: Taka jesteś mądra, to sama to zrób, zobaczysz, ile tego jest… ]

Janek: Sama wiesz, że brakuje nam ludzi do tego projektu, a ja nie mogę siedzieć cały czas w nadgodzinach.

Jeśli Grażka i Janek pozostaną na swoich pozycjach [czarne vs białe], to nie tylko nie znajdą konstruktywnego rozwiązania, ale najprawdopodobniej zaostrzą konflikt, przenosząc go na poziom relacji, tj. rozmowa biznesowa zostanie potraktowana personalnie i – mówiąc w skrócie – jedno o drugim zacznie źle myśleć (dobrze wszystkim znany syndrom „chyba ją/go pogięło”:)).

Aby ta dyskusja zmierzała w kierunku rozwiązania (zamiast wzmagania defensywności i eskalowania emocji), obie strony muszą być gotowe do wejścia na „szare”, a więc obie muszą zrezygnować z walki o to, kto wygra tę rozmowę. Zwróć uwagę, że już na samym jej początku rozgrywa się rzecz decydująca: czy będę produkować kolejne argumenty pt. „udowodnię ci, jak bardzo jesteś w błędzie”, czy też potrafię na chwilę zawiesić swój punkt widzenia, żeby zrozumieć, jak Ty widzisz sytuację. A więc rada numer 1 – jeśli nie chcesz rozmawiać ze ścianą, sam nie bądź ścianą. Wiem co sobie myślisz: Ale przecież to on mnie nie słucha, nie ja jego! Natomiast przyjrzyj się tej sytuacji uważnie – w Twojej strefie wpływu jest przede wszystkim Twoje własne zachowanie. I dopiero nim możesz pośrednio oddziaływać na drugą osobę. Grażka nie ma magicznej różdżki, którą zaczaruje uszy Janka. Może natomiast swoim zachowaniem zamodelować, jakiego poziomu rozmowy oczekuje i zupełnie szczerze zapytać, jak to jest być na „białym”, po czym wysłuchać odpowiedzi oraz starać się jak najdokładniej zobaczyć sytuację oczami Janka.

Grażka: OK, najwyraźniej widzimy tę sprawę inaczej. Powiedz mi, proszę, jak to, wygląda z twojej perspektywy.

Dlaczego wielu osobom nie udaje się dojść nawet do tego etapu? Skąd w nas odruch, żeby od razu przerzucać się na argumenty? Otóż ludziom myli się „czasowe zawieszenie” swojego zdania z porzuceniem go. Obawiają się oni, że będą musieli zrezygnować ze wszystkiego, co myślą, na rzecz zdania drugiej strony (czyli przyjęcia postawy uległej). Myślę, że wiele osób odcina się od własnej empatii, ponieważ automatycznie utożsamia ją z przyznaniem drugiej stronie racji [w punktach byłoby to 0 dla mnie, 1 dla Ciebie]. Jakby wczucie się w Twoją perspektywę miało wymazać moją, podczas gdy najbardziej konstruktywne jest zobaczenie obu obrazów jednocześnie, a empatia tylko w tym pomaga.

Czyli: Grażka po wysłuchaniu, jak to jest być na „białym”, może spokojnie powiedzieć: OK, mam teraz pełniejszy obraz i widzę, że faktycznie długo musiałeś czekać na odpowiedź od klienta […]. Powiem ci teraz, jak to wygląda z mojej perspektywy […].

Zapytasz być może, co jeśli druga strona wciąż jest skupiona tylko na swoim punkcie widzenia? Wtedy zamiast ponownie się powtarzać możesz poprosić wprost: „Powiedz, proszę, jak rozumiesz moją perspektywę?”. Tym pytaniem nie tylko pomożesz drugiej stronie odkleić się od własnej perspektywy i wyjść poza nią (w psychologii nazywamy to mentalizacją), ale gdy wysłuchasz odpowiedzi, może się okazać, że inaczej interpretujecie pewne rzeczy i dlatego nie możecie ruszyć dalej.

No dobrze, czyli udało się zawiesić na chwilę swoją perspektywę, obie strony się wysłuchały, a może nawet zempatyzowały. Emocje się uspokoiły. Czy to wystarczy? W końcu to nie pogawędki przy kawce i jeszcze trzeba tę – bądź co bądź trudną – sytuację rozwiązać…

Tutaj jest czas na zastosowanie wskazówki nr 2: w swoim myśleniu wyjdź poza paradygmat „wygrany – przegrany”. Co to znaczy? Zrób sobie taki eksperyment i zupełnie szczerze, przed samym sobą (w końcu nikt poza Tobą tego nie będzie sprawdzał) przyjrzyj się temu, o co tak naprawdę zaczynasz walczyć w konflikcie. Czy w którymś momencie nie jest to już walka tylko o to, czyje zdanie będzie na wierzchu? Szkodliwość tego podejścia zasadza się na tym, że jeśli któreś ma być na wierzchu, to drugie musi być… no właśnie, na spodzie. Aby ktoś wygrał, ktoś inny musi przegrać. Ten sposób myślenia sprawdza się w sporcie, ale nie w relacjach z innymi, szczególnie nie w tych długofalowych. W grze według tych zasad nawet najpiękniejsze i najbardziej asertywne słowa nie będą przekonujące, lecz gwarantują szybki powrót do przepychanki „białe vs czarne”. Jeśli mamy współpracować (już o związkach nie wspominając!), to tam, gdzie jedno wygrywa kosztem drugiego, w gruncie rzeczy przegrywa cała relacja (związek).

Pokusa wejścia w pułapkę myślenia „wygrany – przegrany” jest szczególnie mocna, kiedy ma się odpowiednio wyższą pozycję. Na przykład jako lider czasami wręcz musisz użyć strategii dominacji, żeby zarządzać pracownikiem. Chodzi jednak o to, by korzystać z niej w odpowiedniej sytuacji, a nie nawykowo i z zasady… Wiem, stres i presja czasu nie pomagają. Ty też masz ograniczoną cierpliwość i sytuacja konfliktowa poniekąd prowokuje do takiego autorytarnego rozstrzygnięcia. Ale sam powiedz, kiedy ostatnio ktoś zyskał w Twoich oczach na autorytecie, unieważniając to, co myślisz i podważając to, na czym Ci zależy? Kiedy ostatni raz miałeś chęć się jeszcze bardziej zaangażować w projekt po tym, jak ktoś nawet nie wziął pod uwagę Twojego zdania? Albo nie próbował zrozumieć sytuacji, w której się znajdowałeś? Dlaczego więc z Twoim pracownikiem miałoby być inaczej? Otóż nie będzie, jeśli nie dostanie od Ciebie sygnału, że naprawdę starasz się go zrozumieć i szukasz rozwiązań dobrych dla obu stron [1:1].

Czyli, wracając do Grażki, która właśnie skończyła opisywać swój ogląd sytuacji, może ona teraz powiedzieć: „Jak widzisz, te wymagania też musimy uwzględnić, bo na koniec dnia klient będzie nas rozliczał z efektów, nie ze starań. Zastanówmy się więc wspólnie, co zmienić, żeby ten proces usprawnić. Gdzie widzisz przestrzeń na zmiany, również w organizacji swojej pracy?”.

Teraz Grażka i Janek mają otwarte pole do wspólnego szukania rozwiązań zamiast wzajemnego oceniania i oskarżania. I to jest rada numer 3 – przekieruj uwagę z szukania winnych na szukanie rozwiązań i cel. Owszem, to nieraz wymaga większej kreatywności niż proste ““Dość! Ma być, jak mówię!”, ale efekty tego podejścia będą dużo trwalsze.

Wiesz, co jeszcze zyskujesz, inwestując energię w szukanie rozwiązań win-win zamiast pójścia na skróty strategią dominacji? Coś, co będzie procentowało bardziej niż tymczasowe rozwiązanie problemu i co dużo łatwiej zburzyć niż zbudować, mianowicie zaufanie swoich ludzi.